Wenn Strategie, Prozesse und Kennzahlen einzeln funktionieren, muss ihr Zusammenspiel noch nicht klar sein. Eine Selbstbewertung mit dem EFQM-Modell kann helfen, dieses Zusammenspiel zu untersuchen. Sie betrachten die Organisation als Ganzes und fragen, wie ihre Arbeitsweise zu den angestrebten Ergebnissen beiträgt.
Dieser Leitfaden zeigt eine praktische Vorbereitung für den internen Dialog. Er ersetzt weder das vollständige EFQM-Modell noch die Regeln eines offiziellen Bewertungs- oder Anerkennungsverfahrens. Für den Einstieg steht die Qualität Ihrer Belege im Vordergrund.
Die drei Perspektiven des EFQM-Modells
Die offizielle EFQM-Übersicht strukturiert das Modell anhand von drei Fragen: Warum existiert die Organisation und verfolgt diese Strategie? Wie setzt sie Zweck und Strategie um? Was hat sie erreicht und will künftig erreichen? Diese Perspektiven werden als Ausrichtung, Umsetzung und Ergebnisse bezeichnet.
| Perspektive | Arbeitsfrage | Mögliche Unterlagen |
|---|---|---|
| Ausrichtung | Welche Erwartungen und Annahmen begründen unsere Prioritäten? | Strategie, Umfeldbeobachtungen, Rückmeldungen wichtiger Anspruchsgruppen |
| Umsetzung | Wie gelangen diese Prioritäten in die tägliche Arbeit? | Prozessbeschreibungen, Entscheidungsregeln, Ressourcenplanung |
| Ergebnisse | Welche Entwicklung können wir tatsächlich beobachten? | Kennzahlen mit Definition, Zeitraum und erklärten Abweichungen |
Die Tabelle ist eine Vorbereitungshilfe und keine offizielle Bewertungsmatrix. Verwenden Sie für eine formale Bewertung die dafür vorgesehenen aktuellen EFQM-Unterlagen und klären Sie das Verfahren mit der zuständigen Stelle.
Den Zweck der Selbstbewertung festlegen
Vereinbaren Sie vor der Sammlung von Unterlagen, welche Entscheidung unterstützt werden soll. Geht es um die Überprüfung einer Strategie, die Priorisierung von Verbesserungen oder die Vorbereitung einer Veränderung? Ein konkreter Auftrag verhindert, dass die Organisation umfangreiche Dokumente sammelt, ohne daraus eine Konsequenz abzuleiten.
- Umfang: Welche Organisationseinheiten und Schnittstellen werden betrachtet?
- Beteiligung: Wer bringt Führungssicht, operative Erfahrung und Kundensicht ein?
- Ergebnis: Welche Fragen sollen beantwortet und welche Prioritäten vorbereitet werden?
- Entscheidung: Wer übernimmt anschliessend Verantwortung für die ausgewählten Schritte?
Benennen Sie auch Grenzen. Eine Standortbestimmung in einem Bereich kann Erkenntnisse für diesen Bereich liefern. Ohne weitere Prüfung beschreibt sie nicht automatisch den Zustand der gesamten Organisation.
Belege sammeln, die mehr als Absichten zeigen
Ein verabschiedetes Konzept belegt, dass etwas geplant wurde. Ob es umgesetzt wird und wirkt, braucht weitere Beobachtungen. Sammeln Sie deshalb zu wichtigen Aussagen jeweils den Zusammenhang aus Vorgehen, Anwendung und Ergebnis.
- Aussage: Was behaupten wir über unsere Organisation?
- Herkunft: Aus welchem Dokument, Gespräch oder Datensatz stammt der Beleg?
- Gültigkeit: Auf welchen Zeitraum und welchen Umfang bezieht er sich?
- Gegenbeleg: Wo gibt es Ausnahmen oder widersprechende Beobachtungen?
- Offene Frage: Was lässt sich mit dem vorhandenen Material noch nicht beurteilen?
Prüfen Sie Kennzahlen besonders sorgfältig. Ein guter Umsatz erklärt allein nicht, ob Kundennutzen, Mitarbeitendenentwicklung und zukünftige Fähigkeiten gesichert sind. Eine Befragung sollte mit Rücklauf, Fragestellung und Erhebungszeitpunkt beschrieben werden. Andernfalls kann eine vermeintlich klare Aussage auf einer schmalen Grundlage beruhen.
Unterschiedliche Sichtweisen produktiv nutzen
Lassen Sie Beteiligte zunächst ihre Beobachtungen benennen. Trennen Sie danach Zustimmung zur Aussage von der Bewertung des Belegs. Wenn Führung und operatives Team einen Ablauf unterschiedlich erleben, ist dieser Unterschied ein Prüfpunkt und kein Fehler im Workshop.
Halten Sie Stärken und offene Fragen nebeneinander fest. Eine Stärke ist besonders nützlich, wenn das Team erklären kann, wodurch sie entsteht und unter welchen Bedingungen sie erhalten bleibt. Ein Verbesserungsfeld sollte so konkret sein, dass eine verantwortliche Person einen nächsten Schritt ableiten kann.
Prioritäten in bestehende Führung integrieren
Wählen Sie aus der Selbstbewertung wenige Aufgaben, für die Kapazität und Verantwortung vorhanden sind. Ordnen Sie jeder Aufgabe ein gewünschtes Ergebnis, eine Messgrundlage und einen nächsten Entscheidungspunkt zu. Nutzen Sie vorhandene Strategie- und Prozessbesprechungen, um Fortschritt und Hindernisse zu bearbeiten.
Wenn aus der Bewertung eine Veränderung entsteht, unterstützt der Ratgeber zu Change Management Modellen die Beteiligung der Menschen. Die BEX-Kernseite Business Excellence und Lean Management bietet Orientierung zur Verbindung mit Prozessverbesserung. Für operative Kompetenz finden Sie den Lean-Management-Kurs und die Lean-Ausbildungsübersicht. Besprechen Sie offene Angebotsfragen über Kontakt.
Häufige Fragen zur EFQM-Selbstbewertung
Wozu dient eine interne EFQM-Selbstbewertung?
Sie unterstützt den gemeinsamen Blick auf Ausrichtung, Umsetzung und Ergebnisse. Daraus lassen sich begründete Fragen und Prioritäten für die Weiterentwicklung ableiten.
Brauchen wir dafür bereits vollständige Kennzahlen?
Beginnen Sie mit vorhandenen Belegen und kennzeichnen Sie Lücken. Fehlende Daten können selbst eine Aufgabe für die Weiterentwicklung sein.
Ist eine interne Selbstbewertung eine offizielle Anerkennung?
Nein. EFQM beschreibt separate externe Bewertungs- und Anerkennungsmöglichkeiten. Eine interne Besprechung begründet keinen solchen Nachweis.
Wie gehen wir mit einer unklaren Bewertung um?
Dokumentieren Sie die offene Frage und den fehlenden Beleg. Vereinbaren Sie eine gezielte Klärung, statt eine scheinbar genaue Punktzahl zu vergeben.
